學生數量依然龐大，教輔銷售總額還在攀升，在民營出版商看來利潤豐厚的地方，作為主力軍的出版社卻節節敗退。是教材多樣化以后教輔圖書無法做細？是教輔圖書的退貨無法控制？是出版社和民營書店競爭，折扣是出版社永遠的短？然而本文作者認為，未必。


　　出版社在教輔圖書領域出現了集體性的潰退，主要有兩大表征。首先，從產品來看，許多有一定品牌的教輔圖書出版社停止了開疆拓土，比如華中科技大學出版社、大連理工大學出版社、湖南師范大學出版社，等等。即使是陣地的堅守者，也拓寬了產品的領域，比如廣西師范大學出版社、陜西師范大學出版社，他們在穩住原有重點產品的同時，在向學前、向終身教育的圖書拓展，向教育理論圖書拓展，甚至向社科圖書拓展。

　　其次，從訂貨會來看，民營的教輔圖書訂貨會一浪高過一浪，而出版社為主角的訂貨會卻開始全面式微。3月22日，有長沙的全國民營圖書訂貨會；4月26日，有南京的全國民營圖書訂貨會；5月3日，有廣州民營的全國教輔圖書訂貨會；5月7日，有桂林的全國民營圖書調劑會。接二連三，高潮不斷。這還不包括許多有實力的民營總發商單獨召開的訂貨會。這些訂貨會，教輔圖書都是當然的主角。反觀出版社，師范大學出版社集團和教育出版社集團的訂貨會首次合辦了，單個出版社舉辦訂貨會寥若星辰。更凸顯二者落差的地方是：5月7日師范大學出版社和教育出版社在廣州合力舉辦全國教育圖書展銷會的同時，民營圖書調劑會也在桂林拉開帷幕。

　　會前，業內人士非常擔心桂林會門前冷落：兩大集團的實力眾所周知啊！實際上，桂林三個以教輔圖書為主的三個賓館人滿為患，遠在千人之上；而廣州會議的正式代表不到500人。

　　回顧2000年無錫的師范大學訂貨會，遲遲不敢把會議地點公布出來：怕擠破門。2002年，無論是師范大學的訂貨會還是教育出版社的訂貨會，單個會議代表人數也遠遠大于現在。

　　代表們用腳投票，把民營總發商推到了前臺！往事不堪回首。學生數量依然龐大，銷售總額還在攀升，作為主力軍的出版社卻節節敗退，除了感慨唏噓之外，留給我們沉甸甸的思考。

　　心有多大，舞臺就有多大；思想有多高，事業就可以發展有多遠。出版社在教輔圖書上的潰退，思想的障礙是主要的。

　　出版社做教輔圖書的第一個思想障礙，是出版社普遍認為：教材多元化以后，教輔圖書無法做細，同一個學校，教材不一樣，經銷商很難掌握學校的情況，出版社更是鞭長莫及。這一觀點不斷見諸報刊雜志，成為出版社從教輔圖書市場潰退的核心原因。

　　其實，只要有需求，只要有消費者，就一定有滿足需求找到消費者的方法。教材多元化以后，營銷要細化，市場要做深、做透，尋找消費者固然比原來困難，但是，輕易的潰退，正是說明我們的出版社經營還停留在粗放階段。從對經銷商的服務來說，大多數出版社的業務員對經銷商的服務停留在傳統的四問：貨收到了沒有？銷了多少？退貨會有多少？什么時候回款？至于經銷商把貨發給誰、三級客戶賣得怎么樣、讀者的反映如何，等等，一般都沒有顧及或者不能顧及。至于運籌媒體、配合當地各種教學研究會，協助經銷商把書賣出去，更是少有人做。

　　從人員配置來說，出版社也沒有做細的準備、做深的打算。索芙特做日用品，一年銷售6個億，銷售業務人員1000多；促銷小姐2000多。家電行業營銷隊伍更加龐大。業內有的民營總發商銷售業務人員超過300人；很多省級經銷商的業務人員超過20人。銷售過億的出版社數以百計，而銷售業務人員超過100名的罕有所聞。有事情要做，首先要有人去做。教輔圖書市場的細化和深化，只有出版社的決策層關注以后，才有變現的可能。

　　第二個思想障礙是認為教輔圖書的退貨無法控制。2003年，幾個做教輔圖書的名牌大社退貨率都接近或者高于20％，加上沒有出庫的還有15％左右，折扣又殺得很厲害，定價沒有高出甚至低于行業定價，以至有幾個較早退出同步教輔圖書的出版社松了一口氣說：退出同步教輔，利潤日日進步。

　　教輔圖書的退貨是不治的癌癥嗎？退貨的問題其實和前一個問題聯系緊密：市場做細了，退貨率也就降低了。眾所周知，民營天鴻的退貨率不超過8％，今年對經銷商的要求是不超過6％。

　　銷售旺季，他們每天和經銷商對庫存，而且了解三級下線的庫存、動銷情況。與經銷商核對庫存，每天一次，只要5分鐘；一個星期核對一次，要兩個小時；一個月核對一次，要大半天。

　　不要說每天和經銷商核對庫存，很多出版社甚至沒有做到一個星期、一個月、一個季度、半年核對一次庫存，多是純自然狀態，大部分出版社一年才和經銷商核對一次總庫存。即時核對庫存，對控制庫存、調貨、降低退貨，意義重大。出版社在這方面大有可為：廣西師范大學出版社本部的退貨率不低，但是，該社降低重心，運作的南京貝貝特、廣州貝貝特退貨率很低。陜西師范大學出版社在全國劃分10個點，營銷人員駐點管理，也收效明顯。退貨猛于虎也？懶惰之思猛于虎也！

　　第三個思想障礙是認為出版社和民營書店競爭，折扣是出版社永遠的短：民營發書，往往采取包稅制，出版社光是在稅收這一塊，就至少高出4～5％，還不說出版社的管理成本遠遠大于民營書店。好比百米賽，出版社要跑100米，民營只要跑95米就夠了。在這樣的狀態下，出版社能夠取勝嗎？

　　初聽似乎一語中的，仔細分析遠不是那么回事。首先，民營書店有些成本是出版社沒有的，比如書號成本，或者稱之為出版社管理費成本——這是公開的秘密。民營書店在內部管理的成本也許比出版社高，但是，內部的人才成本卻比出版社高。一個人不選擇出版社而選擇民營書店，往往意味著民營書店付出了比出版社高很多的薪酬。民營書店的外部的運行成本更是大大高于出版社。

　　其次，折扣并不是競爭的惟一手段。從渠道選擇的角度，如果同一市場同一產品選擇兩家以上的經銷商，折扣肯定殺得昏天黑地。如果只選擇一家，就意味著經銷商有折扣的主動權，他和出版社合力把產品做成了品牌，就肯定擁有利潤空間。比如一套語文閱讀書，有兩家以上的經銷商，大家都沒有積極性找教育部門、中語會或者小語會。如果是獨家經銷，情況就不同了。當然，獨家經銷在合同銷售額的約定等方面，有非常細致的要求。從產品品牌的角度，品牌產品一旦讀者認可了，折扣就不是主要的競爭差別了。還有宣傳的角度。還有服務的角度。

　　再次，市場上最暢銷的產品，并不是折扣最低的產品，文教圖書也是這樣：相關的例子不勝枚舉。第四個障礙就是教輔圖書配別人的教材，如果沒有得到授權，總是惴惴不安。越是品牌大社，越是小心翼翼。教材是天下公器，出了未必有麻煩，而仍然是如履薄冰。結果，民營的、沒有品牌的出版社，反而是“我小我怕誰”，打了官司也沒有多少錢能賠的心態，猛打猛沖，一路凱歌高奏。由此形成品牌社缺少品牌書，三流甚至不入流的的教輔圖書滿街跑的尷尬局面。

　　也許，這個障礙需要相關條文的明釋，方可冰消瓦解。教輔圖書主力的潰退，也是出版社產品的轉型：轉向比教輔圖書利潤高的產品。這從特定的角度折射出出版業目前仍然享受著壟斷帶來的高利潤：在民營出版商看來利潤豐厚的地方，正規主力卻開始潰退。隨著出版業企業化的改制，整個出版業的微利時代，正在悄悄地走來。

　　錯誤的思想會延緩企業的發展，我們要消除不正確的思想障礙。教輔圖書是目前使用范圍最廣、讀者人數最多、對學生未來影響最大的圖書門類，盡管民營書業在這一塊成績斐然，但是，泥沙俱下、魚龍混雜也是不爭的事實。出版社作為正規主力，大有做強做大教輔圖書的機會：又不僅僅是機會。